從家族企業到家族經營——世界500強隱形冠軍三井揭秘

當日貨橫掃中國的時候,國外許多人都在驚嘆中國人對歷史的遺忘、對自己祖先的背叛!可那些驚嘆者有所不知,不是中國人健忘,而是他們根本接觸不到歷史。同一家日本三井企業,五十年前它生產的毒氣彈和生化武器要讓中國人亡國滅種,五十年后它生產的化妝品在中國卻成了時尚標志;五十年前它在中國做著強盜們想做但卻做不了的事,五十年后掛上外資的名頭中國人依舊在它面前卑躬屈膝……

核心提示:

日本人重家業而輕血緣的精神,依據品德與才能選擇家業繼承人和嚴格教育子女、培養后代刻苦奮進的做法,值得中國家族企業好好學習和研究。

創新是日本企業的生命線,他們總是能夠在堅守優秀傳統經營理念的同時,加強新產品的研發與新技術的運用,在質量與服務等方面追求提升與創新,以順應時代的要求。

三井財團把觸角從本土伸向中國,以購買和參股中國企業為戰略目標,目前已經掌握中國多個核心戰略產業的控制權,尤其是鋼鐵業。

今天的國人,有幾人知道三井企業當初給中國帶來血光災難?哪一個日本企業在自己頭上打上“軍國主義勢力”標示?五十年前,它生產的坦克從中國人身軀上血淋淋地碾過,今天,它生產的汽車讓中國人購買擁有而感到自豪。

從家族企業到家族經營——世界500強隱形冠軍三井揭秘

從日本江戶時期的一家綢緞莊發展到全球勢力最大的財團之一,三井家族花了三百多年的時間。

“我覺得中國企業往往學習西方歐美企業做大做強的經驗,卻忽略了我們身邊的日本韓國企業的崛起與成功。”北京卡爾斯通科技有限公司創始人、董事長張飛虎在對美國IBM、韓國三星和日本三井一番研究后,頗有感悟。為此,他建議作為卡爾斯通CCO的筆者也對日韓企業多加關注研究。

張飛虎是一位頗具情懷的企業家,他很有理想與抱負,對企業管理研究情有獨鐘,為此,每年花費巨資到國內外調研、考察高科技產業發展趨勢并在名牌大學再充電。

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四通文字處理機發明人、四通集團創始人王緝志先生講述中關村創業史。

張飛虎對三井的研究始于一次講課——2018年12月14日下午,四通文字處理機發明人、四通集團創始人王緝志先生蒞臨北京卡爾斯通講述中關村創業史。其間、王緝志先生介紹了四通集團早年與日本三井的合作,受此啟發,張飛虎開始研究日本三井等企業,之后,他的研究向韓國三星等企業延伸。

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然鵝,一個偶然的機會,顛覆筆者認知滴濕琴發生了。

日本三井集團是日本的四大壟斷財閥之一,是由三井家庭統治的財閥而發展起來的。筆者研究三井的最大發現是顛覆了以往對家族企業的認知與對世界500強企業的“膜拜”。

全球家族企業最強之國度

筆者最早聽說家族企業是平生第一次采訪企業家——1999年采訪四川著名民營航空企業海特集團創始人李飚。李飚當時說,社會上對民營企業家族管理頗有微詞,但李飚說,“我就是要搞家族企業!”李飚此言事出有因——其時他的外聘副總,曾背著他企圖貪占企業資產,為此引發強烈沖突紛爭。而李飚曾經赴德國考察,發現德國民營企業家族管理盛行且卓有成效,而感同身受的經歷,更強化了他搞家族企業的信念。

不過說起辣次采訪還有個小八卦,呵呵。當時,地址門牌管理沒有今天這樣清楚,李飚那個地址出租司機找不到具體地點,只好把我送到附近。于是,我只好改乘一輛人力黃包車到他那里,沒想到在大門口接駕的李飚見我居然坐人力三輪,頓時臉色一變,心中的詫異和輕視躍然而出,我也沒做解釋。好在事前聯系采訪的是我們雜志創辦人、總編——時任省發展研究中心辦公廳主任(當年政府機構臃腫龐大,省政府下屬單位也設廳),這個面子沒法駁,因此采訪照舊進行。

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鵝們似相親相耐滴一家銀,吼吼。

一般而言,家族企業以家族成員之間特有的血緣、親緣、地緣關系和相關的社會網絡資源構建具有全面信任關系的管理團隊,因此,家族企業的核心與紐帶是血緣背景、親情文化濃烈。

2016年,普華永道在對全球超過50個國家,營業額超過500萬美元的2802個家族企業進行調查,發現中國家族企業這一古老的組織形態,占據了中國私營企業85.4%的份額,它們吸納了65%的就業人口,并為中國貢獻了約2/3的GDP增長率。

但是,總體上講,家族企業普遍都比較短命,可謂“富不過三代”——據悉全球家族企業平均壽命24年,大概只有約30%的家二代進入企業接班,10%能傳承到第三代,只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營。中國最成功的家族企業李錦記,130年歷經四代,德國家族企業超過兩百年,美國家族企業接近四百年。

不過,普華永道也好、其他研究機構也好,其聚焦應該都是著眼在基于血緣紐帶形成的家族企業。而同樣“親情文化濃烈”的日本家族企業卻貌似不受“待見”,仿佛被打入“另冊”,因此難以進入他們關注的法眼——這是因為日本家族企業實在有些特立獨行——具有另類的管理經營理念:日本企業創始人重家業輕血緣,依據品德與才能選擇家業繼承人和嚴格教育子女、培養后代刻苦進取。所以,在全球家族企業總體壽命不高,百年老店不占主流之差強人意下,日本家族企業卻“風景這邊獨好”,成為全球家族企業數量與質量最佳的地域。

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曾幾何時,當梅耶•羅斯柴爾德(國際金融之父)設法尋覓第一桶金、約瑟夫•摩根(美國金融家)靠小咖啡館積蓄發家資本、伊雷內•杜邦(杜邦創始人)困擾于從商還是從政之哈姆雷特式選擇時,在北太平洋西側一系列弧形島嶼上,飽受沉沒威脅與臺風肆孽的一群人,經過一番艱苦卓絕的奮斗,完成了資本的原始積累,最后成為一代富可敵國的商界梟雄。于是,三井、安田、野村、住友、巖崎這些姓氏,成為一個個商業帝國的代名詞。而在今天,中國“國民老公”之類各種泡妞花邊消息充斥娛樂新聞時,日本的富N代依然還在默默無聞地續寫商業帝國之神話。也正是這些日本富N代對家業的代代相傳,日本一躍而成全世界家族企業數量與質量的國別冠軍。

從家族企業到家族經營——世界500強隱形冠軍三井揭秘

在日本,長壽家族企業數量之多、歷史之久令人瞠目結舌:日本的家族企業數量可能超過10萬,歐美也有很多百年企業,但是跟日本相比還是數量不多。日本可以稱作家族企業大國,有人把它比喻為家族企業的寶庫。

根據東京商工調查公司的數據,2017年日本百年以上的家族企業共有三萬多家,200年以上的將近四千家,300年以上的約兩千家,500年以上的有147家,1000年以上的企業有21家,歷史最悠久的是飛鳥時代、公元578年成立的寺廟建筑公司金剛組,有1440年的歷史,而公元587年創立的池坊花道會京都有1430多年的歷史,公元705年創立的西山溫泉慶云館的山梨縣的也有超過1000年的歷史。

在日本家族企業中,明治時期就1868年到1912年創立的最多,主要是因為明治時期日本從封建社會向近代社會轉型的時期,由于政府主導“置產興業”方針,各地誕生了眾多的企業,奠定了日本制造業的基礎。

1554年,第一家近代意義上的股份制公司在英國誕生,此后,世界上大多數商業公司都采取這樣的發展模式。然而如今,經歷1998年亞洲金融風暴和2008年以來的經濟危機依舊屹立不倒的——是家族企業,并且,當今全球擁有二百年以上歷史的公司卻無一例外都是家族企業。

不屑世界500強排名之三井

在日本家族企業中,三井集團是一家比較具有代表性的企業。

從1876年創業開始,三井物產已成為日本第二大綜合商社(第一是三菱商事),經營范圍包括鋼鐵、紡織、機械、化工、能源、電子和信息、糧油食品、有色金屬、輕工建材的內貿、進出口貿易和轉口貿易等。

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1993年,三井物產排名世界500強第一,在其后的10年間也都基本排名500強前10位。2003年以后,三井物產將能源部門等重要產業機構獨立核算,并且在全球設立獨立法人公司,使得自己在《財富》雜志的世界500強排名中的位置迅速下降,其真正的實力和活動被隱藏起來。

事實上,三井對500強排名從來都不屑一顧。三井財團體系內的500強企業有一大把,財團所屬的成員企業就有豐田、東芝、索尼等全球行業翹楚,財團投資、參股的關聯企業則延伸到通用、西門子、愛立信等全球頂級陣營。如果三井想爭500強排名的風光,只需簡單地將財團所屬企業的財務報表并進三井,就可以輕松坐到世界第一的位置,但它卻不愿當出頭鳥。而中國“著名”幾十億市值的聯想控股卻恰恰靠合并下屬聯想集團的財務報表把自己的業績做“大”。

在全球范圍內,三井投資、參股的企業幾乎無所不在,但是在三井關聯企業的身上基本看不到三井的名稱,三井猶如隱身人一般——在你身邊,但你卻看不見。

超越家門血緣之“家族經營”

前面我們說到日本家族企業管理理念特立獨行,而作為典范的三井財團實行“家族經營”,也就是以打破依靠自然人血緣關系界定家族成員的慣常做法,改為以企業法人之間的資本關系形成新型的命運共同體——其基核是“長期穩定、從事專業化分工與協作、相互緊密依賴、有共同文化理念的人群集合體。”而三井財團企業實行的終身雇傭制、年功序列制、企業內工會在維系財團體制方面發揮了不可磨滅的作用。

2011年4月,筆者在國家圖書館借閱過一本書,叫做《基業之所以長青:世界老字號的不朽傳奇》。作者張中孚通過對世界百年老字號——主要是歐美與中國百年老字號的研究,揭示了其成功的基本特征。從此,在筆者的記憶中,全球百年老店翹楚,非歐美企業莫屬。

之后,筆者曾多次與友人就相關話題交流并每每提及該書所列案例,在論及世界百年企業時,往往唯歐美老字號企業馬首是瞻。殊不知,無形中淪入孤陋寡聞之窘境。

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“單子繼承制”之圭臬

據說三井創始人曾說寧愿生女兒,不稀罕兒子,因為生個女兒,就有了兒子了,為什么呢?他可以找女婿呀?這樣就把其他企業給掌控了。

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對于日本家族企業而言,“業”的傳承大于一切,所在選擇繼承人時,首先想到是家族事業的永久傳承,而不是血緣的傳承。如果親生子女沒有合適的繼承人,那么,這些家族會選擇養子來繼承。

日本的家族企業自誕生以來,一直秉承“單子繼承制”,但它與中國“嫡長子繼承制”并不完全相同。

日本“單子繼承制”即家族事業只會傳給下一代中的一位成員,而其他成員則要被“掃地出門”。“連爐灶前的灰塵都是長子的”這句日本流行語便是對這種現實的反映。這么做的目的很簡單,就是為了防止“內斗”。

通常日本家族企業的繼承者將是下一代中長子,或其他能力比較強的創始人子孫。但是,如果創始人認為他的兒子并不具備接管企業的能力,或者兒子不愿意接管企業,那么,他也會在公司的年輕人中,物色一個能力最強的小伙子,把一個女兒嫁給他并舉行儀式,讓其成為“養子”,然后由這個“女婿養子”成為家族的掌門人,并正式掌管企業。

日本家族企業通過招贅女婿、收養養子等做法,在不分割財產的“總有制”前提下,把沒有血緣關系的俊才立為一家之主。比如日本豐田汽車就跟三井家族的女兒聯姻的。而三井的女婿還要改名,另外以養子的身份宣誓要為三井家族利益盡最大努力。

終身雇傭”與“年功序列”之濫觴

既然是家族企業,所有員工就成為了“家族成員”,理所當然地形成“終身雇傭制”和“年功序列制”。終身雇傭并不等同于“鐵飯碗”,只是勞資雙方形成的一種不成文的默契,一種雙方終身承擔的義務。這種制度能夠給員工以很強的安全感。作為雇主一般不到萬不得已不會輕易解雇員工。

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“經營之神”松下幸之助在大蕭條期間寧可減產一半,工人只干半天活,也不解雇一個員工。而員工則會感恩戴德地將企業視為自己的家庭,齊心協力共渡難關。

與終身雇傭制如影相隨的是“年功序列制”。即企業員工的地位和工資待遇會隨著“年功”的積累而提高,鼓勵員工長期留在企業工作,不僅增強了企業人事結構的穩定,而且更強化了企業內部的家族氣氛,形成了和諧的人際關系,避免了大面積“跳槽”,降低了企業的人才培養和使用成本,對企業穩定發展極為有利。

員工們受到的激勵不僅來自于終身雇傭的保障和年功序列的激勵,還有“稟議制”帶來的歸屬感。

決策者將意向作為“稟議”文件下發到各級管理人員和基層,廣泛征求意見后匯總,這種從上而下,又自下而上的決策方式,不但可以把爭論解決在決策之前,保證了群體的親和力,還體現了職工的價值和責任,激發了員工的參與意識。很多日本百年企業仍然堅持這種看似費力、費時的決策體制,大量來自基層的合理化建議通過稟議制被貫徹到決策中,從縱向上維護并加強了企業的集團意識。

“分家不分業”之三井家規

三井財團的創始人三井高利整理父親生前的文章,又總結一生的處世經營,完成了《三井氏家規》,至今保存在東京大學,成為日本工商管理的重要歷史資料:

一、一根樹枝易折,許多樹枝捆在一處則難斷,汝等必須和睦相處,鞏固家運。

二、各公司營業所得的總收入,必須扣減一定金額的公積金以后,才能分配給各公司。

三、由各公司推選一位年長老人,成為大家的首領,各司的負責人都必須服從他的指揮。

四、同族絕不可互相斗爭。

五、嚴禁奢侈,厲行節約。

六、名將之下無弱兵。必須重視啟用賢能的人。應該避免部屬有牢騷和怨言。

七、家族統領者必須仔細地了解整個家族的大小事情。

八、同族的少主,某一時期應和店員一樣待遇,讓他在掌柜和大伙手下做苦工,而完全不以主人對待。

九、要有買賣不一定能成功的覺悟。

十、應該到島嶼或外國去做交易。

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日本家族企業的傳承中,家規、家訓起到了重要作用。日本的家族企業,基本都有自己的家規,如三井家規、住友家訓、安田家憲、澀澤家憲等,這些家規都是幾百年的傳承經驗的積累,對整個家族有著深刻而持久的影響。這些家規、家法,涉及方方面面,如家族關系處理、家長禮儀、子輩培養等。

三井高利的父親是三井創始人三井高俊,日本三重縣的伊勢松阪人。

十七世紀中葉,三井高俊在家鄉開辦當鋪和釀酒業。1673年,他到江戶(今東京)開辦和服經銷店,1683年又兼營錢莊。三井錢莊逐步擴大,18世紀20年代又發展為以經辦銀行匯兌業務為主的三井兌換店,并資助封建諸侯,代征貢米,受地方封建政權的支持和保護,作為特權商人而快速致富。

明治維新時,在日本明治新政權與德川幕府的爭斗中,三井家族曾資助新的天皇制政府,并為軍隊支付過軍餉。明治政權獲勝后,作為報答便讓三井銀行掌管政府資金——官銀出納和匯兌,并獲得發行三井票的貨幣發行壟斷特權,大獲其利。

經歷了初創期以后,在高利的帶領下,三井家族的事業獲得了長足發展,到1688年已經在江戶、京都、大阪以及松坂等地擁有了11家店鋪,成為名副其實橫跨三都的富商。但是,1693年,病榻上的高利自知將不久于人世,如何實現事業和家產的永續,成為其最為擱置不下之事。于是,高利召集了子女們協議遺產繼承問題,并做成遺書。與此同時,作為繼承人的兄弟八人向長子高平遞交了一份家庭協議書,闡明“雖然父親高利就事業資本的分配留有遺言,但在兄弟們在世期間內,財產將永遠不分割地運用。兄弟中,如對事業資產有所要求時,則根據高平的判斷來予以處置。”

最終,在遺言和家庭協議書的雙重作用下,三井家族的事業在第二代的接班人手中,作為“共同的事業”來加以運營。

通過規則的制訂將“三井家的財產屬于三井的企業而不是屬于三井各家”的理念植入三井族人腦海當中。在高利掌管三井事業期間所提出的“家族退出經營的第一線”、“公開出售三井的股票”、“積極與社會事業”以及“定年退休制”等理念,對三井族人的價值觀也有重要影響。

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心無旁騖之堅守主業

曾經何時,“多元化”成為中國企業家口中最熱門的辭藻,然而,根據中國企業聯合會研究報告顯示,中國企業的失敗絕大多數敗于盲目的“多元化”——在筆者看來,導致中國企業失敗的所謂“多元化”實際是“偽多元化”、或者“假多元化”,也就是非主業“多元化”,實質根本不是嚴格意義上的多元化——因為一切跟主業無關的“多元化”都是耍流氓,往往會招致失敗。

當GE韋爾奇在中央對話欄目登堂入室之際,中國聯想、長虹、海爾、巨人集團等等大小企業掌門人紛紛追捧、趨之若鶩。對GE韋爾奇奉若神明的中國企業聯想、長虹、海爾等等紛紛效尤GE實施“多元化”,結果統統鎩羽而歸。具有諷刺意味的是,GE最后也敗在“多元化”。

1998年,柳傳志到GE的學習基地住了10天,了解到GE的業務并不專一,實際上是反其道而行之,在金融、發動機、醫療器械、生化等方面都展開了多元化經營,而且做得很成功。

于是,聯想也開始學習GE走上多元化道路。一方面將聯想原有的PC業務交給楊元慶,另一方面柳傳志則帶領朱立南等人開始進入風險投資領域,以聯想控股殺出一條新的道路。

2016年,聯想控股賣掉經營不善的融科置地主體業務,獲得真金白銀136億,保證了當年企業之“凈利潤”48.59億。

反觀日本,在全球多元化浪潮襲來時,許多長壽企業始終保持相對謹慎,依然注重創業初期的主營業務,謹慎拓展相關的業務。

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咬定青山不放松,立根原在破巖中。千磨萬擊還堅勁,任爾東西南北風。

“細水長流,連綿不絕,不追求眼前利益的經營理念,使日本的家族企業很少跨界經營。”借用韋爾奇的話說,就是“爭取做到本領域的第一、第二,然后再說其他”。然而,非常滑稽的是,正是杰克•韋爾奇把GE“多元化”發展到“極致”,進而導致GE帝國的沒落。

不過,真正多元化成功的范例在中國不是沒有,中國企業華為就是最具典范的多元化楷模。作為一家通信設備制造商,30年來一直在通信領域辛勤耕耘,從不謀求非主業多元化,而與主業相關的多元化發展項目卻一飛沖天、業績矚目——這就是通信設備終端華為手機,它最后創造出令世界稱奇的驚天成就!尤其在5G時代來臨之際,華為已經成為全球5G應用市場的領軍者。

后記:忘記歷史就意味著背叛!

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當日貨橫掃中國的時候,國外許多人都在驚嘆中國人對歷史的遺忘、對自己祖先的背叛!可那些驚嘆者有所不知,不是中國人健忘,而是他們根本接觸不到歷史。同一家日本三井企業,五十年前它生產的毒氣彈和生化武器要讓中國人亡國滅種,五十年后它生產的化妝品在中國卻成了時尚標志;五十年前它在中國做著強盜們想做但卻做不了的事,五十年后掛上外資的名頭中國人依舊在它面前卑躬屈膝……

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 【陶勇,北大國經智庫研究員、中關村歷史課題組研究員,有著十數年平媒、網媒工作經歷,先后從事財經(人物、企業)、時政法制和調查報道,在多年的新聞實戰經歷中,積累了較為豐富的從業經驗。作者著有《聯想做大華為做強》。本文原載微信公眾號“求索之路平坦心”,授權察網發布】

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