任正非是如何進行“分形創新”的?

李一男的幸運,除了他自己的能力出眾之外,還在于他在恰當的時間加入華為,并且正好趕上C&C08 萬門機項目的研發。C&C08萬門交換機對華為來說,不是一個簡單的產品,它是華為后來發展的基石,也是華為發展歷程中第一個重大轉折點。我們可以說,正是C&C08萬門交換機給華為電信業務帶來了破局點。

25歲,對于普通人來說,可能還處于人生事業剛起步的階段。如果在一線城市,很可能每天擠公交地鐵,過著朝九晚五的上班族生活;如果在小城市,家境和運氣好的話,能進銀行、電力或者政府機關,端著鐵飯碗。

李一男的25歲,卻已經是華為公司的副總裁,也是當時中國電子百強企業中最年輕的副總裁,俾睨天下,不可一世。

任正非是如何進行“分形創新”的?

李一男

李一男為什么這么厲害?

按照“點線面體”系統論的分析框架,一個人的成功,當然要靠個人奮斗,但也要考慮歷史進程。

九十年代,中國正處于高速發展的階段,又趕上通信技術日新月異發展的黃金時期。華為公司又是中國通信行業中表現最出色的公司。

李一男的幸運,除了他自己的能力出眾之外,還在于他在恰當的時間加入華為,并且正好趕上C&C08 萬門機項目的研發。

C&C08萬門交換機對華為來說,不是一個簡單的產品,它是華為后來發展的基石,也是華為發展歷程中第一個重大轉折點。我們可以說,正是C&C08萬門交換機給華為電信業務帶來了破局點。

C&C08萬門機是華為第一個大規模進入電信市場的產品,為華為帶來可觀的收入。源源不斷的利潤才能讓華為不斷加大研發投入,獲得后續的高速增長。

該交換機最大的特點是模塊化設計,便于不斷優化升級,因此C&C08更是華為的產品平臺,華為后來的所有網絡側通信產品:傳輸,移動,智能,數據通信等等,都是在這個平臺上發展起來的。

前文提到的C&C08 2000門機也叫C&C08A型機,是容量為2000門的獨立局,既有用戶線又有中繼線,可以獨立安裝在一個地方工作,獨立成為一個電信局,該交換局只能帶最多2000個用戶。A型機的研發是為了適應單位用戶,一個單位2000個用戶以下,或者農村用戶幾個村不到2000個電話用戶的市場。

隨著電話資費的降低,一個端局用戶數飛漲,A型機已不能滿足需要,于是出了C&C08萬門機,也就是C型機。其特點是中央控制模塊連接各個用戶模塊或中繼模塊,各個用戶或中繼模塊無法獨立成局,必須經過中央控制模塊指揮,才能跟其他局進行聯系。

這種結構的好處是,在不改變其他模塊的情況下,用戶模塊的數目可以不斷擴展,從而使得容量大幅提升。

一開始,一個中央控制模塊可以同時連8個用戶模塊或者中繼模塊,這樣一個C型機就可以帶近萬個用戶,所以叫萬門機。采用萬門機的電信局,已不是幾個村而至少是一個縣了。華為正是伴隨著08萬門機的推廣,從農村進入城市。

1997年以后華為又推出了C&C08 B模塊,單個模塊容量達到6688線,同時中央模塊也從同時帶8個模塊發展到同時帶16個B模塊、32個B模塊甚至最后128個B模塊,這樣由一臺華為C&C08交換機所構建的單個電信局可以發展的用戶數分別達到10萬門、20萬門、100萬門。

于是,華為產品開始攻占全國大大小小各級城市,甚至進入了北京的長安街、香港的中環等繁華地帶。

華為的C&C08 128模塊,最多可以支持帶百萬門用戶,但當時華為研發部不敢做技術規劃到100萬門,因為當時包括AT&T在內的業界最先進的程控交換機一個局40萬門已是最大容量,因此華為原技術規劃也是最多支持到40萬門。

100萬門的規劃,是老總任正非這個技術門外漢拍腦袋拍出來的。他給出的理由是,40萬門是根據歐美城市的規模設計出來的,中國人口規模和密度遠高于國外,因此中國的通話規模必然超越國外,而大電信局的高集中度將極大降低電信運營商的建設總成本、維護總成本,市場空間會很大。

事態的發展結果,充分證明任正非的英明遠見。

到90年代末期,包括AT&T、愛立信、西門子、上海貝爾在內的眾多通信公司已停止了程控交換機技術的更新和研發,投入重兵布局代表未來的無線通信技術。而此時扎根于中國的華為卻根據中國特殊國情和用戶需求,不斷更新換代數字程控交換機技術。C&C08128模塊的推出,使華為在沒有競爭壓力的情況下,登上了程控交換機窄帶技術的最高點,賺取了豐厚的利潤。

C&C08是華為的黃浦軍校,為華為培養了一大批的干部。華為的大部分副總裁都是從這個產品中出來的。作為華為研發中樞的中央研究部的歷任負責人,更是全部由C&C08出來的人擔任:鄭寶用,黎鍵,楊漢超,李一男,李曉濤,洪天峰,費敏。至于在公司各部門當總監的就更數不勝數。

這些華為高管跟著任正非打江山,將一窮二白的華為打拼到數千億超級航母,加入華為時都是毛頭小伙,平均年齡不到30歲,多數來自高校及相關郵電研究院所。在高校和科研院所的體制下,他們無法施展才華才來到華為,在任正非這位卓越的領頭人的帶領下,為了共同的使命愿景艱苦奮斗,創造了一個又一個奇跡。

其中能力特別突出的,就是后來被稱作”華為太子“的李一男。

如果說,鄭寶用和郭平相當于漢初三杰中的張良和蕭何,那么李一男就相當于三杰中最鋒芒畢露的那位——“軍神”韓信。

李一男是華中科技大學少年班的學生,15歲就上了大學。1993年進入華為時還不到22歲,研究生尚未畢業,算是來實習。

當時C&C08 2000門機還在緊張研發中,鄭寶用提前開始布局萬門機方案,并把自己這位來實習的師弟調到萬門機組。

從2000門向萬門機的擴展,當時主流做法是用內部的高速總線將多個2000門交換模塊連接在一起,像上海貝爾的S1240就是這種結構。

鄭寶用和李一男學的是光學物理專業畢業,他們結合自己的專業,提出了一個大膽的想法:能否用光纖來把多個模塊連接在一起。這種做法雖然技術先進,但是有很大的風險,因為當時光傳輸技術還不太成熟,在交換機中采用光傳輸技術的只有AT&T的5號交換機。

初出茅廬的李一男更進一步,提出采用準SDH(同步數字傳輸體制)技術來實現內部模塊連接的一種設想。SDH技術是一種先進的光纖傳輸技術,也是如今通信骨干網的主流技術。后來的事實證明,采用準SDH技術是一項創舉,不僅在中國,而且當時在國際上都是最先進的一種實現方法。

但是,當時準SDH技術剛出現,是否可靠還未得到充分驗證。

李一男作為還沒走出學校的學生,憑著讀了幾本書提出了大膽技術構想,國際上都沒聽說過。

如果換成你是任正非,該如何決策呢?

大多數人第一反應估計是,這簡直是胡鬧。然后把李一男這個不知天高地厚的小子打入冷宮,從此邊緣化。

這里顯出任正非非同一般的魄力和技術直覺,他下意識地認為李一男的建議可能是未來的發展方向,不妨一試。他將剛到華為七天的李一男提拔為高級工程師,項目經理,負責萬門機的研究工作。

這件事體現出任正非“分形創新”的思路:主營業務應當是無數更加微小的創新業務所組成的。在確保主航道目標大體明確的前提下,建設不同的團隊分別進行創新嘗試。讓有能力有干勁的人帶領團隊向前沖。

創新是對未知的探索,失敗是難免的,因此必須允許失敗,容忍失敗帶來的風險和損失。否則創新就無從談起。

在大多數公司,嘗試失敗的項目通常會被砍掉,人員會被解雇,體現出“成王敗寇”的指導思想。

但是在任正非的認知中,創新是困難的,失敗是正常的,經歷過失敗的人才更是寶貝,因為他們經歷過失敗,踩過坑,思考更加深刻,在未來的研發工作中能夠發揮更大的作用。

容忍小的失敗,才能獲得更大的成功,這是分形創新最大的魅力。反之,則是眾多大企業走向衰亡的誘因。

在《從通用到蘋果,誰主沉浮?——蘋果之殤誰之過?(五)》這篇中曾提到過,曾經被管理界封神的杰克·韋爾奇,在通用電氣以踐行六西格瑪(Six Sigma)管理體系成為行業標桿。

最初,六西格瑪是一種質量管理方法,原理是如果你檢測到項目中有多少缺陷,就可以找出如何系統地減少缺陷,使項目盡量完美。一個企業要想達到六西格瑪標準,那么它的出錯率不能超過百萬分之3.4。

從20世紀90年代中期開始,六西格瑪被GE從一種質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術,并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。

任正非是如何進行“分形創新”的?

六西格瑪方法(定義、測量、分析、改進、控制)

六西格瑪管理體系是基于牛頓機械世界觀的管理哲學高度標準化、數字化、精密化的產物,可以說傳統管理哲學走向登峰造極的極致。

在高度精密的現代制造業中,它是節約成本、提高效率、減少缺陷、提升用戶滿意度的利器。甚至在一切目標和結果確定的過程中,它都是一種特別有效的方法論哲學。

但是在當今這個快速變化的時代,將其作為整個公司的管理哲學,特別是一個創新驅動的公司的管理哲學,甚至形成了以此為核心的組織心智,就大有問題了。在短期內,六西格瑪確實可以顯著提升業績,但是長期來看,它無法有效應對環境變化,扼殺了創新的可能。

六西格瑪要求竭盡一切手段避免犯錯,減少浪費。但是只要是探索新事物,免不了會犯錯,造成浪費。在避免出錯避免浪費的指導思想下,一切創新都被扼殺在萌芽之中。

GE之后,六西格瑪成為大公司廣泛采用的管理哲學,其中包括摩托羅拉、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、聯想、攜程等等。這些大公司紛紛成為裹足不前,缺乏創新的泥足巨人,已經或即將倒在更加銳意進取的競爭者的槍口之下。

任正非本人對此的評價非常到位:

【“誰摧毀了索尼?KPI高績效文化。我們處在一個創新的時代,把很多不確定性、確定性工作都流程化后,就抑制了新東西的產生。”】

在亞馬遜總裁貝索斯2019年的致股東信中,對于分形創新的思想,也進行了精彩闡述:

【“在亞馬遜成立之初,我們就知道自己想要創造一種建設者——擁有好奇心的人,或者說是探險家——的文化。他們喜歡發明,哪怕他們是專家,還是抱有跟初學者一樣'新鮮的'心態。他們認為,我們做事的方式應該是專注于當下。建設者的心態能幫助我們以一種謙卑的信念來對待巨大的、難以解決的機會,明白可以通過迭代的方式來取得成功:發明、啟動、重新發明、重新啟動、重新開始、抹除、重復、一次又一次地重復。他們知道,通往成功的道路絕不是一帆風順的。
在商業活動中,有些時候(經常是在實際上)你知道自己要去哪里,這樣你就可以變得更有效率,制定計劃并加以執行。相反,在商業活動中'游蕩'(wandering)并不是有效的……但也不是隨機的,而是由直覺、好奇心和強烈的信念所引導的,這種信念認為顧客的價值是足夠大的。為了找到去路,我們有必要保持一點混亂和不那么切題的態度。'游蕩'是對效率的一種必要的制衡,你需要同時采用兩者。超大的發現——也就是那些'非線性'的發現——很可能是需要‘游蕩’的。
隨著公司的發展,任何事情都需要擴展,包括失敗實驗的規模。如果失敗的規模沒有擴大,那就無法以一種真正能讓指針移動的規模進行發明。亞馬遜將以適當的規模進行試驗,而以我們的公司規模來看,偶爾遭遇數十億美元的失敗是正常的。當然,我們不會輕率地進行這樣的實驗。我們會努力作出好的押注,但并不是所有好的押注最終都會得到回報。作為一家大公司,這種大規模的冒險行為是我們可以為客戶和社會提供的服務的一部分。對股東來說,好消息是,只要能贏得一次大規模的押注,就能彌補多次輸掉的押注所帶來的損失。”】

偉大的公司,往往是類似的,失敗的公司,則各有各的失敗之處。

任正非是如何進行“分形創新”的?

亞馬遜總裁貝索斯

貝索斯提到的允許失敗、敢于承擔風險的精神,是分形創新的精髓,也一直貫穿華為公司的發展史。

不拘一格降人才、客觀面對失敗的用人思想,是華為的一大特色,也成為華為戰斗力的一大保證。

這話說起來容易,但是真要執行起來,需要克服重重阻力。

當時,華為交換機銷售的主要市場在農村、鄉級以下的電信局。大部分人都受限于“眼見為實”的束縛,只能考慮短期的事情。因此大部分華為員工都覺得2000門交換機就足夠了,開發萬門機根本就賣不出去,不知道該項目的意義是什么。

萬門機項目組的人尤其郁悶,頂頭上司是這樣一個瘦了吧唧,毛還沒長齊的小孩,任老板也不知道吃錯了什么藥,把這么個小孩提拔起來給我們當領導。簡直是莫名其妙!

當時擔任李一男副手的劉平,事隔多年還能清楚地記得,李一男第一次召集大家開會的情景。

李一男比劉平小整整10歲,瘦得看起來一陣風就能吹倒,說話的聲音很小,有氣無力,要很注意才聽得清楚;大概是他頭一回當領導召集開會,在與劉平講話的時候有點緊張,手還有點發抖。

為了穩住軍心,李一男特地請鄭寶用來給大家開會。鄭寶用說,“你們盡管開發,開發出來,我保證幫你們賣掉10臺。”總工發話了,好歹給大家一點信心。

大家都沒想到,他們親手開發出的C&C08的萬門機后來不是賣10臺,而是賣了幾十萬臺,成了國內公用電話通信網中的主流交換機。

李一男最初做的萬門機方案,是考慮采用類似于上海貝爾、日本富士通的總線的方式,那時候公開的總線標準速度最快的是美國英特爾公司的MultibusII總線,所以李一男決定用Multibus來實現萬門機。由于最初方案采用了美國英特爾公司總線產品,華為研發部因此第一次訂了近20萬美元(相當于當時200萬人民幣)的開發板和工具,為了趕時間,華為公司全權讓研發部訂貨。

但后經研發部再次會診和進一步研究了幾個月,大家又認為采用該產品不合適:華為根本就沒有技術能力來實現這么快的總線。20萬美元的開發板和工具全白訂了!

在1993年中期,正是華為公司財務狀況最緊張的時期,許多急需的元器件都因為沒有資金而無法馬上進貨,為了一批已經沒有太多用的開發板和工具再花費這么多錢已不可能。

年輕的李一男給公司帶來了嚴重損失,讓他背上了沉重的思想包袱。每天上班,李一男聽到電話鈴聲就緊張,怕是供應商催款,或者任正非的責罵。

但是任正非卻完全接受了這樣的失誤,沒有任何責怪的意思。盡管他當時因為資金緊張,還在打白條發工資。華為公司各級主管都深知項目組承受的巨大壓力,大家在不同場合為項目組打氣,沒有絲毫責備或懲罰訂錯了開發板和工具的李一男。后來,在鄭寶用的努力下,僅賠償了供應商20萬元人民幣,為公司挽回了不少損失。

在公司上下的鼎力支持下,李一男也終于不負眾望,帶領團隊成功研發出萬門機的原型機。

隨著C&C08 2000門機開局成功,萬門機的開局也被提上議事日程。第一個試驗局選在江蘇徐州的邳州。

邳州是個縣級市,古稱下邳,是漢初張良遇到黃石公的地方。這是華為“泥腿子們”第一次“洗干凈腳進城”,也就是華為的交換機產品第一次安裝在縣級電信機房中。

邳州電信局之前采購過一批上海貝爾的S1240交換機,但由于用戶裝電話的需求太大,很快容量就不夠用了。擴容時他們還想再買上海貝爾的交換機,但是,這時上海貝爾的訂貨已經排到了第二年,他們可等不了這么久。

負責江蘇地區的華為銷售抓住這一千載難逢機會,讓邳州電信局最終拍板,用華為的交換機試一試。

華為的C&C08萬門機初出茅廬,就和上海貝爾的交換機放在了一個機房。和上海貝爾的機器一比,華為的交換機看起來那么“土”,讓華為的工程師感到自慚形穢:機柜又矮又小,顏色灰不溜秋的,機架導軌松軟,電路板卡槽尺寸公差太大,導致插進去拔不出來,拔出來后又插不進去。

想象一下,華為工程師面對那種場景,還真是蠻尷尬的。

但是,能和上海貝爾的國外機器放在一個機房,對于當時的華為來說,本身就是一個了不起的成績。

機器開始調試后,碰到了一個大問題,和徐州那邊的上級局聯不上,打不了跨局的長途電話。

一開始,大家懷疑是中繼板有問題,從華為公司調來了新的中繼板,解決不了。大家又懷疑是中繼線有問題,派人去徐州買了新的中繼線,也不行;華為公司又派人帶了新的中繼線來試,還是不行。華為公司派來了一撥又一撥的硬件開發人員,問題都沒有解決。

一個多星期過去了,項目毫無進展,大家都有點絕望。作為項目負責人李一男扛著巨大的壓力,他有一次沉重地對劉平說,“我可能干不下去了,以后你接著干。”

一個很偶然的機會,硬件負責人余厚林發現交換機接地沒接好。把地線接好后問題迎刃而解。被這樣一個小問題差點卡死,說起來很可笑,從側面也可以看出當時華為研發的經驗有多缺乏。

比起軟件問題,上述硬件還是小事。

因為已經收了用戶的錢,電信局急于放號,在交換機剛能打通電話,還沒有詳細測試的時候,就割接上線了。但交換機還有很多問題,大家只好白天睡覺,晚上看沒什么人打電話的時候就開始調試,解決遺留的問題。

最大的問題是,由于軟件上的bug,導致在一定幾率下會出現電話通話的時隙被占用而沒有釋放。

這就相當于電腦內存被占用無法釋放一樣,時間長了所有時隙都被占用之后,系統就會癱瘓。

現場的軟件工程師一開始想了很多辦法都沒法解決,最后實在沒辦法了,只好用了一個不是辦法的辦法:軟件中設置了每天夜里2點軟件重啟動的功能,將所有時隙資源清零釋放掉,大家稱為“半夜雞叫”。如果有用戶這時候正在打電話,那對不起了,電話會突然斷線。

“半夜雞叫”維持了有大半年的時間,經過了多次版本升級后才得到解決。

1994年10月中旬萬門機成功驗收,參加鑒定會的郵電部老干部劉茂貴向記者表達了他心中的激動:

【“我們這些老同志在職的時候,用的都是外國產品,沒能看到自己的交換機在網上運行。這次老部長也來了,我們都很高興,看到自己的交換機,包括軟件都是自己設計的。你們為中國爭了光,為祖國的郵電通信事業的發展出了力。現在國內很多是國外的機器,將來可能卡我們的脖子,沒辦法。我們高興就高興在我們有了自己的交換機,希望你們搞得更好!”】

任正非親自來參加了驗收儀式。晚上在大家的住處,任正非來跟工程師們聊天。聊到興起之處,任正非激昂地說,“10年后,華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立,華為要占1/3天下!”

大家轟然大笑,心想“我們的老板今天肯定是喝多了,吹牛都沒邊了”。

要知道,當時大家要把頭抬得高高的,才能仰視到中國的電信設備老大上海貝爾;而AT&T是當時世界級的電信設備老大,大家把頭抬得再高,連影子都看不到。

然而事情的發展遠超大家的預料。任正非的這一戰略判斷堪比諸葛亮的“隆中對”。十年之后的2004年,任正非的預言基本實現。

2005年,AT&T分拆出來的設備制造商朗訊,盡管擁有全球通信界最頂級的研發機構——貝爾實驗室,卻迫于業績壓力與阿爾卡特合并,AT&T轉型成為一家運營商。

發展到今天,華為已經成為全球通信行業的老大,從前受它仰視的通信巨頭都被他它在身后,并且華為在終端、智能云方面也很有建樹,成為全球首屈一指的ICT公司。

隨著萬門機在市場上取得巨大成功,李一男的職位如坐了火箭一般上升,不到一年的時間就成為華為交換產品線的總經理。3年后,25歲的李一男就成為華為公司副總裁,經常代表華為在國際和國內媒體上發言。

李一男也是90年代中國電子百強企業中最年輕的副總裁,被許多人認為是任正非指定的接班人,后經媒體報道轟動一時,成為中國IT界的名人。

當時任正非有一句名言:

【“鄭寶用和李一男,一個是比爾,一個是蓋茨。只有兩個人合在一起,才是華為的比爾蓋茨。”】

基于分形創新的思維方式,任正非愛護人才,容忍失敗,對人才充分信任,能夠最大程度地激發人才的自驅力和創造力,使得華為能夠不斷涌現出精兵強將,帶領隊伍奮勇前行。

那么,這種做法有沒有負面效果呢?

當然也有。而且在李一男身上體現得最為突出和典型。

隨著李一男領導的人越來越多,口才也就越來越好了。雖然李一男說話聲音依然不大,但他的眼神凌厲,透露出來莫大的熱情和對事業執著的精神。

同時,他也越來越表現出桀驁不馴、獨斷專行的思想傾向。

在李一男看來,他的成功完全是依靠自身的努力,由于成功來得太快,使得他有些忘乎所以,將華為這個讓他發揮能力的平臺以及華為上下對他的支持和幫助忘到腦后。

有一件事可以淋漓盡致地體現出李一男的獨斷專行的作風。

有一次李一男親自帶隊去山東答標,浩浩蕩蕩幾十人,都身穿黑西裝,氣勢磅礴。客戶私下嘀咕說,象黑社會來了。

交流會上,客戶技術人員問:你們華為的基站,在我們山東的冬天能不能用啊?華為一個技術人員答:可以啊,我們在內蒙的實驗局,冬天大雪紛飛,也用得好好的!李一男當時顯得非常生氣,直接當著客戶的面吼道:哪有你這樣回答問題的?你馬上給我從華為離職!

李一男的意思可能是,要科學地回答能到零下幾十度。但那個時候,這些數據未必有,即使有,也未必正確。而且李一男對待下屬的態度不像是正常的上下級關系,倒像是黑社會大哥呵斥馬仔。

該員工后來被下面的領導保護起來了,但李一男這個大脾氣的故事傳得很遠很廣。

這種囂張跋扈,自以為是的作風,也為他后來出走華為,與任正非決裂埋下了伏筆。

任正非是如何進行“分形創新”的?

(未完待續)

【本文原載于微信公眾號“北山浮生談古論今”,授權察網發布】

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原標題:任正非是如何進行“分形創新”的?